A Graphisoft Park nem ingatlan-, hanem HR-beruházás – Bojár Gábor
Bojár Gábor régi vágású IT-vezér, a Graphisoft Park alapítója. Hisz a tehetségekben, az otthonos környezet megtartó erejében, ugyanakkor vallja, hogy a home office nem lehet az iroda hosszabb távú alternatívája. A tehetségek megtartásáról, a növekedés fájdalmairól és a koronavírus irodapiaci hatásairól beszélgettünk vele.
» „A kreatív energiák nem Zoomon szabadulnak fel”
– A világ első és eddigi egyetlen Steve Jobs szobrát Ön állíttatta az óbudai Graphisoft Parkban. Miért tisztelte őt ennyire?
– Mert szívet vitt az üzletbe. Ő jött rá arra, hogy a vevő szívvel gondolkodik, ezért készített egy olyan terméket, amit szeretni lehet. Hálás is vagyok neki, hogy személyesen segítette a Graphisoft indulását, és mindig csodáltam benne, hogy megszállottan kereste a tehetségeket.
– Tudtommal ez önnek is a szenvedélye…
– Ezért alapítottam a Graphisoftot. Hittem, és még most is hiszek abban, hogy a tehetséges embereket hajtja, hogy csodát tegyenek. Engem pedig világéletemben az motivált, hogy nálamnál jobb emberekkel dolgozzak együtt. Magamnál jobb programozókat elég könnyen találtam, de egy darabig én voltam a legjobb sales manager és a legjobb marketinges is a cégnél. Később, amikor megtaláltam az utódaimat, nagyon büszke voltam rá, hogy nálam is jobbnak bizonyultak.
– Ezek szerint sosem csinált ebből presztízskérdést?
– Dehogynem! Abból csináltam presztízskérdést, hogy mindenre megtalálom a legjobbakat. Csak az a helyzet, hogy sokáig még így is én voltam a legjobb főnök. Méghozzá azért, mert lehet, hogy volt, aki jobban értett a pénzügyekhez, vagy a marketinghez, mint én, esetleg jobban tudott eladni nálam, de a programozóknál még mindig jobban tudtam eladni, a salesnél még mindig jobban értettem a programozáshoz, a marketingesnél pedig még mindig jobban érettem a pénzügyekhez. Tehát mindenhez értettem egy kicsit. És ez a főnök dolga. Hogy egy kicsit értsen mindenhez. Nagyon érteni valamihez – az nem a főnök dolga.
Mérföldkövek mentén fejlődnek a cégek
– Hogyan változott a vezetői stílusa az évek során?
– Ahogy növekszik a cég, úgy éli meg a vezető a növekedés fájdalmait. Két nagy mérföldkövön kell átmennie az alapítónak. Az elsőt akadályt még vettem, a másodikat már nem. És akkor kerestem magam helyett jobb főnököt.
– Mi az első mérföldkő?
– Az első állomás során megnő a középvezetők felelőssége. Ez kb. 50-100 fős cégméret között szokott bekövetkezni, ugyanis a vezető ekkor már nem látja át mindenki munkáját. Amíg egy cég 50 főnél kisebb, addig is lehetnek középvezetők, de tulajdonképpen mindenbe bele tud még szólni a főnök. Viszont, ha a cég 50-100 fő fölé nő, akkor már nem biztos, hogy a vezető mindenkit ismer. Arcról lehet, de azt már nem tudja koordinálni, hogy ki, mit csinál. Ekkor nő meg a középvezető felelőssége. A legtöbb olyan vezető, alapító, aki a nulláról építette fel a céget, elvárja a középvezetőtől, hogy ugyanúgy döntsön, mint ahogy ő tenné. Ez pedig nagyon rossz, mert ilyenkor elvész a középvezető felelőssége. Hiszen ha rossz döntést hoz, azzal tudja nyugtatni magát, hogy a főnök is így döntött volna. Tehát nem felel a döntéséért. Éppen ezért meg kell tanulni hagyni a középvezetőt másképp dönteni.
– És ha üzletileg rossz döntést akar hozni?
– Ha nagyon rossz a döntés, akkor bele kell szólni, de ha csak kicsit, akkor hagyni kell. Egyszerűen hagyni kell a vezetőket másképp dönteni.
– Mi a második mérföldkő?
– A második állomás az, amikor a cég már nagyon nagy és nem lehet intuitív, gyors döntéseket hozni. Ez egy szoftvercégnél olyan 300 főnél lép életbe, egyszerűen azért, mert megnő a cég tehetetlensége, vagyis egy meghozott döntést már nagyon nehéz megváltoztatni. A vállalkozók, cégalapítók megszokták, hogy gyorsan hoznak döntést és azt a mellettük dolgozó csapat is megérti és követi. Ha pedig időközben kiderül, hogy mégsem volt jó a döntés, akkor sincs baj, mert lehet rajta módosítani. De ha megnő a cég, akkor ez már nem megy. Először is azért nem, mert az intuíciók alapján hozott döntések okai már nem jutnak el az alsóbb szintekre, így a dolgozók tulajdonképpen nem értik, hogy miért hozták az adott döntést. Ilyenkor az él az emberekben, hogy „jó, végre hajtjuk a feladatot, mert ez jött fölülről”. Ha közben kiderül, hogy ez egy rossz döntés volt, akkor már nagyon nehéz módosítani rajta, ugyanis az alsóbb szintekre még az eredeti döntés okai sem szivárogtak le, vagyis lebénul a cég. Ilyenkor jön az, hogy a főnök nem tudja, mit akar.
– Hogyan lehet ezt elkerülni?
– Be kell vezetni a fékek és ellensúlyok rendszerét. A tulajdonosoknak ki kell nevezni egy független igazgatóságot a főnök döntéseinek jóváhagyására. Az igazgatósági tagok távolabb állnak a cégtől, nincsenek benne a napi operatív munkafolyamatokban, így az erdőt látják, nem a fát. Velük kell jóváhagyatni a főnök döntési javaslatait. Ez természetesen eléggé lelassítja a folyamatot. Az igazgatóság tagjai kívülállóként nem biztos, hogy jobban tudják, mit kéne tenni, de egy valamit nagyon tudnak: kellemetlen kérdéseket föltenni és ezzel a döntés alapos átgondolására kényszeríteni a főnököt. Ezzel pedig nagyban csökkentik a hibás döntések valószínűségét.
– Ezt nem mindenki viseli jól…
– A vállalkozók nagy része nem bírja. Én sem, ezért lemondtam.
– Nem volt nehéz kiszállni?
– Nagyon büszke voltam arra, hogy rájöttem, rossz irányba tartunk, annak pedig különösen örültem, hogy találtam olyan vezetőt a helyemre, aki ebben a cégméretben már nálam jobb volt. Be kell látni, hogy van az a cégméret, amikor már nem az alapító a jó főnök, és én ezt időben felismertem. Ha megnézzük a 200 legsikeresebb szilícium-völgyi informatikai vállalatot, nincs tíznél több olyan, amit még mindig az alapító vezet. Ugyanakkor hozzá kell tennünk, hogy utóbbiaknak többnyire sokkal nagyobb a PR-értékük. Maga is hozzám jött interjúra és nem a jelenlegi vezérigazgatóhoz. Pont ezért: mert az alapító PR-szempontból érdekesebb.
A Park története
– A Szilícium-völgynél maradva, a magyar mérnöki tudás mindig is kelendő volt a világban. A rendszerváltás után számos magyar IT-szakember a tengerentúlon találta meg a számításait. Önök a Graphisoftnál hogyan tudták megtartani, vagy éppen magukhoz csábítani a jól képzett munkaerőt a rendszerváltást követően?
– Nem volt könnyű. Mivel akkoriban már jól ment a vállalatnak, akár versenyezhettünk is volna jövedelemben a nyugati cégekkel, de olyat fölvenni, akit egyedül a pénz érdekel, az sosem jó. Sokkal többet nem szabad adni, mint amennyit máshol megkap itthon, mert akit elsősorban a jövedelme érdekel, azt könnyen el is viszik. Természetesen meg kell fizetni tisztességesen a munkavállalót, de versenyezni nem ebben kell. Ekkor jutott eszembe az, amit az Apple-től tanultunk: a munkakörnyezettel kell megfogni az embereket. Azt kell elérni a munkavállalónál, hogy amikor megérkezik egy állásinterjúra, még mielőtt bárkivel beszél, fogalmazódjon meg benne, hogy ő itt akar dolgozni. Ezért építettük a Graphisoft Parkot. Egy olyan környezetet szerettünk volna létrehozni, amely versenyképes a Szilícium-völggyel. Hiszen, ha itt ugyanazt megkapja a dolgozó, mint Kaliforniában, ráadásul a családja, barátai is itt vannak, akkor miért akarna kimenni? Ezért szoktam azt mondani, hogy a Graphisoft Park nem ingatlanberuházás volt. HR-beruházás volt.
– Mi volt a fő koncepciójuk a Park kialakításánál?
– Az, hogy a munkavállaló otthon érezze magát. Ezt nem volt könnyű elmagyarázni az építészeknek. Látták, hogy pénzünk volt bőven, ezért luxust akartak nekünk tervezni. Mi viszont megmondtuk, hogy nem kell a luxus, csakis a minőség. Sokáig azt hitték, hogy a vevőinket akarjuk lenyűgözni a komplexummal. Ez szempont lehetne egy banknál, ahol a márvány-gránit burkolatokat látva érezhetjük a bank erejét. Ez a fajta csillogás viszont elsősorban az ügyfeleknek szól, nem a dolgozóknak. Mi pedig a dolgozóinkat akartuk lenyűgözni, ezért az otthonosságra, a zöld környezetre helyeztük a hangsúlyt, nem a hivalkodó luxusra.
– Mi volt a legdrágább a park kialakításában?
– Az, hogy a háromszintes épületek alá háromszintes mélygarázsokat építtettünk a Park egész területén. Azért nem hagyjuk kint az autókat, mert nem akarjuk, hogy úgy nézzen ki a Park, mint egy bevásárlóközpont. Parkolóházakat pedig azért nem építtettünk, mert egyszerűen rondák. Leegyszerűsítve azért rejtettük el az autókat, mert akkor érvényesül igazán a zöld környezet, és tényleg park hatása lesz a Parknak. Az is tudatos döntés volt részünkről, hogy a fák magasabbak, mint az épületek. Pont azért, hogyha valaki belép a Parkba, akkor a fákat lássa, ne az épületeket. Így dominál a zöld, és ettől érzik jól magukat a dolgozók.
– A home office-ban viszont nem tud érvényesülni ez a fajta környezet…
– Tulajdonképpen nem ártott nekünk a home office, mert a mi iparágunkban, ahol a kreativitás a döntő, nem lehet folyamatosan távolról dolgozni. A kreatív energiák nem Zoomon keresztül szabadulnak fel. Számunkra borzasztó fontos a csapatmunka, hogy egymást ösztönözve találjuk ki a legjobb megoldásokat. A legkreatívabb ötletek pedig akkor születnek, ha az emberek elmennek ebédelni a kantinba. A zoomos, teamses találkozók tökéletesen alkalmasak az üzleti megbeszélésekre, de a kreatív munkára nem, az spontán jön. Úgyhogy az itt dolgozó embereknek hiányzik a közösség. A home office pedig nem tudja betölteni ezt az űrt.
– Ezek szerint ön nem hisz a home office-ban hosszú távon?
– Dehogynem! Csak nem hiszem, hogy az irodának az alternatívája tud lenni. Kiegészítőjeként viszont jól funkcionálhat. Én a hibrid munkavégzésben hiszek, de mi ezt a járvány előtt is megengedtük a dolgozóinknak. A programozóink bármikor azt mondhatták, hogy szeretnének otthonról dolgozni, ha például beteg a gyerek, vagy szerelőket várnak. Ezzel azt akarom mondani, hogy nálunk mindig is volt távmunka, de a hibrid munkavégzésre és a helytakarékosságra hivatkozva nem lehet jelentős költséget spórolni. Nálunk nagyon jól fizetett munkatársak dolgoznak, így az irodaköltség átlagosan csupán 6-7 százaléka a munkatársak teljes bérköltségének. Ha az otthoni munkavégzés lehetősége miatt nem lenne mindenkinek saját íróasztala, és „shared desk” rendszerben dolgoznának, akkor az irodaköltség maximum 20-30 százalékát lehetne megtakarítani, ami kevesebb mint 2 százaléka a dolgozó teljes bérköltségének. Érdemes ennyiért megtagadni, hogy legyen saját asztala, ahol ott lehet a gyereke fényképe?
– A bérlők nem gyakorolnak nyomást a Park vezetőségére a járvány gazdasági hatásai miatt?
– Egyetlen bérlőnk sem mondta azt, hogy a home office miatt ő kevesebb bérletet akarna fizetni. Olyan bérlőnk volt, aki a járvány generálta gazdasági visszaesés következtében kénytelen volt leépíteni, de az egy dolgozóra jutó irodaterületet senki sem akarta csökkenteni, sőt. Arra is volt példa, hogy az előírt nagyobb távolságtartás miatt növekedett a területigény.
– Akkor irodapiaci szempontból kinek árthatott a járvány?
– Nagyon sok cégnek ártott. Ahol a munkaerő olcsó, például a call centerekben, ott a munkaerőn, és a munkakörnyezeten is próbálnak spórolni, így a home office megtakarítást tesz lehetővé. Gondoljunk bele, ezek az emberek milyen idegőrlő munkát végeznek! Érthető, hogy jobban örülnek a home office-nak. Ennek fényében várható egy minimális visszaesés az irodapiaci keresletben, de nagy nem.
– Pár évvel ezelőtt alig lehetett üres irodahelyiséget találni Budapesten, ami jelentősen felértékelte a meglévő bérleményeket is. Azóta jelentős irodapiaci beruházások indultak el, de az árak továbbra sem csökkentek. Mit gondol, el fog jönni a korrekció ideje?
– Lehet. Ha túlkínálat lép fel, az árnyomást hoz magával, de mi még nem érezzük ezt. A nagyobb gond az, hogy erősen megugrottak az építőipari költségek. Az utolsó öt évben a duplájára emelkedtek, ezt pedig ki is kell termelni. Magyarul az irodabérleti díjakat a megemelkedett építőipari költségek nyomják fölfelé. Ezt a fölfelé nyomást ellensúlyozhatja a túlkínálat, de itthon még mindig nincs túlkínálat. Ha a teljes budapesti irodaállományt összevetjük a bécsi, prágai, vagy éppen a varsói irodamennyiséggel, láthatjuk, hogy még mindig le vagyunk maradva. Azt nem tudom megjósolni, hogy mikor érjük utol őket, de egy biztos: egyelőre még mi is építeni fogunk.
Címünk:
Telefon:
E-mail: